Moet alles dan over boord?
Hiervoor schreef ik over de community of gemeenschap die jouw rol als manager bepaalt en dat hiërarchie niet meer werkt. Mij wordt dan vaak de vraag gesteld of alle vaste normen en waarden dan overboord moeten. Nee natuurlijk niet!Het ligt ook aan de positie waarin de organisatie zich bevindt. Vanuit een brede scope kijk ik naar de actuele stand van zaken binnen de organisatie, waarbij ik iedereen vraag om vaste denkwijzen of methoden los te laten. Een flinke dosis creatief denken. Steeds nieuwe of andere paden bedenken levert positieve energie.Mijn deur staat letterlijk altijd open. Hierdoor ben ik heel benaderbaar en laagdrempelig. Mensen waarderen dat en komen voor mij in beweging omdat ze dat graag voor mij doen. Dit gun ik ook mijn opdrachtgevers. Ik werk vanuit senioriteit en rust, waar nodig stevig. Met een sterk relativeringsvermogen maar altijd naar een duidelijk resultaat. Vanuit een verbindende rol. Als opdrachtgever maak je gebruik van mijn inclusieve holistische aanpak. Willen we hetzelfde, begrijpen wij elkaar? Waar moeten we bijsturen? Krijgen we iedereen mee? Dit zijn vragen die ik iedere keer weer stel. Antwoorden leveren de (meer)waarde waardoor je als management in staat bent om aansluiting te houden met de rest van de organisatie. Mijn doel is het ontwikkelen van de motivatie en een drive om samen met de hele organisatie een beweging op gang te brengen en te houden. Hierdoor realiseren we duurzame en waardevolle veranderingen.Als het nodig is maak ik gebruik van MyDrives, MyHabits en MyMatch een analysetool voor drijfveren, gedrag, competenties en onboarding bij individuen, teams en organisaties. Meer weten? Bel of mail me. Ik praat je graag bij!
Macht vanuit hiërarchie werkt niet meer
Een ding is zeker, in mijn jaren als adviseur heb ik gemerkt dat vasthouden aan oude systemen en patronen niet werkt. Het is tijd om afstand te nemen van traditionele manieren van organisaties leiden. Managen vanuit hiërarchie en daaruit ontleende macht is passé. Ik merk die kentering al veel langer. Dat vraagt ook van mij een andere rol, meer veelomvattend, dienstbaar, ondergeschikt wellicht. Reacties uit de organisatie vragen hierom. Medewerkers zijn veel taakvolwassener geworden. Zij zoeken elkaar op, delen kennis, ervaringen, interesses, sociale contacten en gaan zelf aan de slag met vraagstukken. Zij doen dit in community’s of netwerken. Sociale gemeenschappen die bestaan uit individuen met een gemeenschappelijk doel. Zij zijn voor mij het belangrijkste instrument om zaken in beweging te krijgen. Dit maakt hen tot belangrijke gamechangers binnen organisatie-verandertrajecten.Vanaf het allereerste begin hebben mensen zich georganiseerd. Noodzakelijk voor een succesvolle jacht of om gezamenlijk op te treden tegen vijanden. Hieruit ontwikkelden zich families, stammen, gemeenschappen, verenigingen, community’s. Community’s bestaan vandaag de dag niet alleen fysiek, maar ook door sociale media en digitale fora. Zij werken als geheel, veelomvattend, holistisch. Daarom kijk ik altijd naar het geheel van alle krachten binnen een organisatie omdat alles met elkaar verbonden is.
De gemeenschap bepaalt jouw rol als manager
Community’s vragen en bepalen de nieuwe rol van management. Niet meer denken in bestaande structuren zoals, financiën, juridische zaken, sales en marketing, maar in community’s die 360 graden communiceren en toetsen. Probeer dit maar eens te managen vanuit een traditioneel patroon. Het vraagt een fundamenteel andere manier van leidinggeven en managen. Als manager krijg je een faciliterende en coachende rol. Maar…wil je dit wel? Zo veel invloed van medewerkers? Volgens mij heb je geen andere keuze. Maar hoe ga je hier als organisatie mee om? Op welke manier maak je de omslag? Hoe krijg je draagvlak voor veranderingen? Hoe breng en houd je de community in beweging? De organisatie moet uiteindelijk ook blijven functioneren want “tijdens de verbouwing gaat de verkoop gewoon door”. Mijn aanpak is gebaseerd op het stimuleren van onderling vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid. Noem het “zelforganisatie light”. Denken en acteren vanuit een community stimuleert ondernemerschap. Dit is goed voor de persoonlijke ontwikkeling en voor de organisatie. Deze aanpak heb ik inmiddels bij een aantal organisaties in onderwijs, zorg, sociaal domein en overheid toegepast en is bijzonder effectief.
Netwerken en community's
Netwerken en community’s zijn erg effectief omdat zij naast individuele kenmerken beschikken over een eigen identiteit met een gezamenlijk belang en een onderlinge verbinding. Mijn inspanningen zijn hier altijd op gericht. Je merkt verstoringen als management de aansluiting dreigt te verliezen of als mensen vast blijven houden aan vaste denkpatronen. Waardoor mist management die aansluiting? Omdat zij nog graag categoriseert in traditionele kolommen en hokjes. Dat is vertrouwd en maakt zaken gemakkelijk hanteerbaar. Maar de werkelijkheid is toch echt anders en vraagt een hoge mate van inclusiviteit , een stevige dosis “Holos”; (geheel, allesomvattend). Dat is nog niet zo eenvoudig. Veel mensen vinden dit ingewikkeld omdat het vermogen vraagt om over bestaande denkpatronen heen te stappen en deze los te laten
Veel mooie verhalen worden verteld rondom een (kamp)vuur.
Als adviseur kom ik het regelmatig tegen. Een mooie, bijzondere organisatie met onderscheidende producten of dienstverlening. Iets waar trots op moet zijn, maar op de een of andere manier wil het niet echt lukken met de vertaalslag hiervan. Intern, als belangrijke motivator bij bijvoorbeeld veranderprocessen of extern naar de markt of de samenleving. Ik ervaar dit niet alleen bij overheidsorganisaties, maar het is wel opvallend dat juist deze dienstverleners hun eigen unieke verhaal onvoldoende vertaalt krijgen naar de eigen organisatie, de samenleving en hun stake- en shareholders. Een gevolg is dat het beeld bestaat dat je als organisatie niet meer kunt voldoen aan de steeds veranderende vragen en eisen uit de markt of dat burgers steeds vragen hebben over de toegevoegde waarde van jouw dienstverlening.
Op welke manier vertel je jouw unieke verhaal waarmee je je onderscheidt van de rest? Een goede consequente doorvertaling van jouw verhaal bepaalt de manier waarop mensen naar jouw organisatie kijken. Of ze bij je willen werken, klant bij jou worden of op een positieve manier over jouw dienstverlening praten. Het is niet voor niets steeds moeilijker om juist die ene nieuwe medewerker voor jouw organisatie te vinden of te behouden. De jongere generatie vindt status, salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden steeds minder van belang. Ze zijn op zoek naar andere waarden die ze belangrijk vinden. Zij leggen de nadruk op maatschappelijke betekenis, relevantie, zingeving, oprechte aandacht voor mensen en persoonlijke ontwikkelkansen. Het is de kunst om jouw organisatie met het juiste verhaal te positioneren binnen alle deze steeds veranderende maatschappelijke waarden.
Je maakt het verschil door het unieke verhaal van de organisatie verrassend en eerlijk te vertellen. Waar kom je vandaan, waarom doe je wat je doet, wat zijn jouw drijfveren en wat is de bijdrage aan de maatschappij? Waarom ben jij juist zo bijzonder dat mensen bij jou willen werken en blijven werken? Deze story kun je overigens op meerdere manieren inzetten, niet alleen bij arbeidsmarktcommunicatie. Het wordt de rode draad binnen alle corporate communicatie.Zelf jouw eigen story, een eigen verhaal, schrijven is lastig. Je kunt het proberen, maar omdat alles voor jou vanzelfsprekend is, mis je vaak de unieke essentie die het verhaal extra bijzonder maakt. Ik help je graag met het schrijven van jouw unieke story. We gaan samen aan de slag en maken daarbij gebruik van de verhalen uit de organisatie en bewezen tools om te bepalen wat je uniek maakt, wat we vertellen en hoe we dit vertellen.
Eens van gedachten wisselen over het unieke verhaal van jouw organisatie?
Rust, regelmaat, transparant
Rust, regelmaat, transparant, aandacht voor de mensen in het team en vooral duidelijkheid. Met die woorden ben ik als interim senior communicatieadviseur gestart bij Waterschapsbedrijf Limburg. Een 3-ledige opdracht; Breng rust in het team, zorg ervoor dat iedereen op de juiste plek zit in het team en geef strategisch advies over de positionering van communicatie binnen WBL.
Het mooie van interim opdrachten is dat er altijd een “kop en een staart” aan zit. Dat hoort ook zo, want alleen op deze manier kan een opdrachtgever optimaal gebruik maken van de externe blik, de onafhankelijke visie en de adviezen van de interim-adviseur.
Op dit moment, medio november 2022 is de “staart” van mijn opdracht bij Waterschapsbedrijf Limburg een feit. Een opdracht van oorspronkelijk 3 maanden is uiteindelijk uitgelopen tot net iets meer dan een jaar. Een jaar dat in het teken heeft gestaan van team-effort, ontwikkeling en positionering van communicatie in de organisatie.
Veel al langlopende zaken zijn opgepakt, afgerond of staan nu in de steigers.
Ik heb met veel plezier gewerkt aan het helpen en adviseren bij het maken van (strategische) keuzes. Het is nu aan WBL zelf om dit verder vorm te geven.
Dat betekent ook dat ik beschikbaar ben en op zoek ga naar een nieuwe “kop”. Een nieuwe uitdagende (verander)communicatie opdracht, waarin ik samen met de opdrachtgever aan de slag kan en iets moois neer kan zetten.
Daarom, als je organisaties kent waarbij ik van toegevoegde waarde kan zijn, dan hoor ik het graag. Je mag natuurlijk ook gewoon even contact opnemen om bij te praten.
Ja en...
Blij, lucht, humor en fris, verfrissend, nee maar, speels, inspirerend, wauw, origineel, leuke regels delen, heel leuk, top, verbluffend, super, respect en plezier.
Dit zijn spontane woorden die de deelnemers direct na afloop hebben ingevuld na een Themacafé.
Ik gebruik Themacafés binnen HR-communicatie om organisaties op een verrassende manier in beweging te krijgen bij organisatieontwikkelingen, verandertrajecten en bij de zoektocht naar het eigen verhaal…Storytelling.
Inspirerende sprekers nemen de deelnemers mee in interactieve uitdagingen. In kleine wisselende groepjes wordt iedereen meegenomen en uitgedaagd om anders na te denken over (het eigen) gedrag en cultuur. Onze gastspreker gebruikte de techniek van “omdenken” (Berthold Gunster.) Bij deze workshop was een van de spelregels het leren denken vanuit “Ja en…” en niet vanuit “Ja maar…” .“Ja maar…” ontkracht elke vorm van initiatief, creatief, innovatief en anders durven denken. Hoe verfrissend kan het zijn om een keer “Ja en…” te horen.
Vanuit mijn rol als interim-professional denk ik alleen maar in “Ja en…,” anders is het onmogelijk om resultaten te bereiken. Wil je vooruit met jouw organisatie, op weg naar een club die weer blaakt van professioneel zelfvertrouwen? “Ja en…” is de nieuwe uitdaging. Probeer het maar eens een dag vol te houden, het levert veel positieve energie op.
Ja en…? als vraag, daagt uit tot bewegen. Het is erg leerzaam om deze vraag te stellen aan (nieuwe) medewerkers. Voor grote en kleine ondernemingen betekent dit een andere manier van denken als werkgever, een andere visie en communiceren naar de arbeidsmarkt. Hier geen antwoord op hebben betekent dat je mogelijk goede, nieuwe en gemotiveerde medewerkers misloopt.
Als organisatie moet je werken aan een cultuur waarbij er ruimte is voor persoonlijke ontwikkeling en maatschappelijke relevantie. Doe je dit niet dan zal dit uiteindelijk zelfs leiden tot het vertrek van goede medewerkers. Gezien de krapte op de arbeidsmarkt lijkt mij het voeren van een echt eigentijds HR-beleid, gekoppeld aan gerichte arbeidsmarktcommunicatie noodzakelijker dan ooit.
Ja en... anders durven denken in optima forma.
Ik help je er graag bij!
Gamechangers
De nieuwe generatie medewerkers en sollicitanten ziet maatschappelijke relevantie, persoonlijke ontwikkeling, talenten, drijfveren en inzicht in zichzelf als belangrijkste motivatoren. Traditionele HR-strategieën zeggen hun niets. Managen vanuit hiërarchie en daaruit ontleende macht werkt niet meer. Dat vraagt om een andere leidinggevende rol.
Medewerkers zoeken elkaar op, delen kennis, ervaringen, interesses, sociale contacten. Zij doen dit in communities en netwerken. Deze zijn erg effectief omdat zij vanuit een veelomvattende holistische aanpak, naast individuele kenmerken, beschikken over een eigen identiteit met een gezamenlijk belang en een onderlinge verbinding. Dit maakt hen tot belangrijke gamechangers.
Ik kijk altijd naar het geheel van alle krachten binnen een organisatie. Alles is met elkaar verbonden. Dit is van invloed op de traditionele, professionele relaties tussen management en medewerkers en leert ons dat het tijd is om afstand te nemen van de huidige manier van het leiden van organisaties. Management mist vaak de aansluiting vanuit de huidige denkpatronen omdat zij blijven categoriseren in traditionele kolommen en hokjes. De werkelijkheid is anders en vraagt een hoge mate van inclusiviteit. Niet meer denken in bestaande structuren zoals, financiën, juridische zaken, sales en marketing, maar in communities die 360 graden communiceren en continue toetsen.
Hoe blijf je in deze tijd van hybride werken verbonden met de organisatie en met elkaar is een steeds vaker gestelde vraag. Het eigen verhaal van de organisatie speelt een verbindende rol. Ik geloof dat de cultuur en het gedrag van mensen bepalend zijn voor een succesvolle organisatie. Daarom ga ik altijd op zoek naar die eigen cultuur, het echte unieke verhaal. Dat is niet alleen een leidraad voor iedereen in de organisatie, maar ook voor de aantrekkelijke en positie op de arbeidsmarkt en het proces van onboarding.
Bij het bepalen van de maatschappelijke meerwaarde en identiteit van een organisatie werk ik met een uitgebreide analysetool. Deze geeft inzicht in de organisatiecultuur en de mate waarin invulling wordt gegeven aan de vragen en eisen van de huidige generatie medewerkers. Inzichten die ertoe leiden dat de juiste kandidaten overtuigd kiezen voor jouw organisatie of, en dat is net zo belangrijk, graag willen blijven en zich er thuis voelen.
Wil je meer weten? Bel me dan
Herstarten.
We zitten vanavond aan de eettafel. Klaar met het avondeten. Al pratend komen we op het onderwerp “Wat na Corona. Hoe moet je als bedrijf of organisatie de zaken weer oppakken? Moet er iets veranderen?” We zijn het eens dat een aantal zaken nooit meer zo zullen worden als voor Corona. Dan komt de vraag wanneer is het juiste moment om hier mee te beginnen? We concluderen…nu. Nu is het juiste moment om organisaties en mensen in de juiste stand te brengen. We noemen het “De herstart”. Een beetje zoals computers die even gereset moeten worden. Maar, hoe ziet zo’n herstart er dan uit?
Meer lezen? Klik hier
Waarom de gemeentelijke organisatie meer onafhankelijk zou moeten zijn van de politiek….
Meer lezen? Klik hier
Anders durven denken
Macht vanuit hiërarchie werkt niet meer. Een ding is zeker, in mijn jaren als adviseur heb ik gemerkt dat vasthouden aan oude systemen en patronen niet werkt. Het is tijd om afstand te nemen van traditionele manieren van organisaties leiden. Managen vanuit hiërarchie en daaruit macht is passé...
Meer lezen? Klik hier
Maak interne communicatie weer sexy...
Als we van deze tijd iets leren, dan is het wel de noodzaak van gestructureerde interne communicatie. Veel organisaties besteden gewoonlijk volop aandacht aan externe communicatie. Favoriet bij traditionele communicatieteams of -afdelingen omdat ze zichzelf kunnen profileren. Interne communicatie daarentegen wordt vaak als niet sexy gezien en verdwijnt daardoor wel eens naar het tweede plan. Door thuiswerken, het daardoor missen van organisatie en procesinformatie en collegiale contacten wordt de noodzaak van gedegen interne communicatie nu pijnlijk duidelijk.
Op welke manier houd je medewerkers met elkaar en met de organisatie verbonden? Ik merk dat bij veel organisaties dat interne communicatie onvoldoende is ontwikkeld. Hierdoor ontstaat een situatie waarin wezenlijke communicatie niet of te laat plaatsvindt. Dat kraakt natuurlijk aan alle kanten, want medewerkers verwachten juist nu goede communicatie. Dit raakt direct aan de uitvoering van hun werk.
Een stevige rol voor interne communicatie zorgt ervoor dat iedereen op de hoogte is en blijft. Het probleem is dat communicatieprofessionals regelmatig achter de feiten aanlopen omdat de communicatieonderwerpen vanuit management of directies onvoldoende of te laat worden teruggekoppeld. Het communicatie vak valt of staat met pro-activiteit. Maar communicatie is de verantwoordelijkheid van de hele organisatie.
Daarom adviseer ik om communicatie-, maar ook HR-afdelingen in hun rol als communicators naar medewerkers structureel deel uit te laten maken van een directieteam. Hiermee wordt voorkomen dat er een “informatiegat” ontstaat waarbij de leiding van de organisatie “te ver voor de fanfare gaat uitlopen”. Of, nog vervelender, te laat of vergeet te communiceren. Dat levert een stevige en ook veranderde positie op voor communicatie in organisaties. Op deze manier zou de Coronacrisis wel eens een gamechanger kunnen worden. Als communicatieprofessional zal je creatieve oplossingen moeten bedenken. We weten dat medewerkers nu al aangeven in de toekomst graag een deel van hun werktijd vanuit huis te willen werken. Kennis delen en communicatie vinden zij prima via Teams, Skype, Zoom etc., maar ze missen ook de persoonlijke contacten.
Op welke manier stel je medewerkers in staat elkaar live te ontmoeten en met welke middelen ga je communiceren? Hoe hou je mensen geïnformeerd en met elkaar verbonden? Creatief en out of the box durven denken helpt geweldig bij het vinden van communicatiemanieren die door iedereen omarmt en daardoor verankerd worden in de organisatie.
Communiceren, reflectie, flessenwarmer
Praten, mimiek, soms overdrijven, niet te lang, kortbij, even wat afstand nemen. Dat levert mij deze morgen een aardig stukje reflectie op over het waarom wij communiceren. Verbaasd kijken, glimlachen, schaterlachen, bedenkelijk kijken, een verleidelijke blik en een pruillip.
Oei, dat was net iets te veel. Ik ben sinds 4 maanden trotse opa van een heerlijke kleinzoon van het kaliber “ik wil nu al rechtop zitten”. Een en al energie. Communiceren vanuit zijn kant is nu nog lastig, maar hij slaat zich er aardig doorheen met zijn mimiek en enthousiasme.
Om met hem te communiceren moet je al je opgedane kennis gebruiken maar…niet toepassen. Je moet terug naar de meest elementaire manieren van communiceren met gebaren, stem en vooral gezichtsuitdrukkingen. Dat is eigenlijk de basis van communiceren. Op vakantie in het buitenland doe je meestal niet anders als je de taal niet beheerst.Wij zijn in ons dagelijks leven gewend geraakt aan snelle complexe communicatie waarbij je steeds moet bedenken wat de afzender nu eigenlijk bedoeld. Onderzoek wijst uit dat wij meer dan 3.000 prikkels aan (reclame)boodschappen per dag moeten verwerken. Veel mensen ervaren dit als een information overload.
Veel en luidruchtige informatie. Zo lijkt het erop dat de hardste schreeuwers de meeste (media)aandacht krijgen. Kleine kinderen snappen dit al heel vroeg. Het zijn beiden schreeuwen om aandacht. Op dat gebied kunnen we nog wat leren van onze jongste, nieuwe wereldburgers. Zij vragen aandacht omdat ze ons nodig hebben. Veel volwassen schreeuwers hebben ons niet nodig. Zij focussen vooral op zichzelf vanuit een verkeerde intentie. Als een kind om aandacht vraagt en die vervolgens ook krijgt is hij blij en dankbaar. Volwassenen schreeuwers blijven juist boos en ondankbaar.
Misschien moeten we terug naar de essentie zoals ik hierboven heb beschreven. Niet schreeuwen, maar oprechte aandacht voor elkaar, de bereidheid naar elkaar te luisteren, kijken en vooral met jouw communicatie te zorgen voor een goed gevoel bij de ander. Dat betekent ook dat we elkaar de vrijheid geven om te durven zeggen wat we willen zeggen zonder dat dit leidt tot polarisering, dwang om het anders te moeten doen en zonder aan elkaars identiteit te tornen…
Ik ga therapeutisch op zoek naar de flessenwarmer….
Hoe ik het doe?... Deel 4; Een vrachtlading creativiteit...
Als Corona ons iets leert, dan is het dat succesvolle ondernemingen in crisistijd in staat zijn zich flexibel aan te passen aan de veranderende markt en omstandigheden. In veel gevallen, terug naar de basis en afscheid nemen van alle onnodige ballast en opsmuk.
Juist nu word je als bedrijf of organisatie gedwongen na te denken over je strategie, positionering en bedrijfsconcept. Het zal nooit meer worden zoals het was. Bedrijven moeten nadenken over de essentie van hun bestaan. Dit is geen luxe, maar absolute noodzaak. Wat helpt is te onderzoeken waar de organisatie voor staat, “waarom doen we dingen zoals we ze doen. En als we dingen anders moeten gaan doen, waarom dan…en op welke manier?”
Ik adviseer om deze exercitie niet zelf te gaan doen. Je zult merken dat het erg eenzaam kan zijn aan de top. Daarom, doe het samen met jouw medewerkers en vraag mij voor adviezen en begeleiding. Je zult versteld staan over de vrachtlading creatieve ideeën die hieruit voortkomen. Zorg ervoor dat iedereen zich gehoord en gewaardeerd voelt. Dat maakt iedereen eigenaar van de veranderingen.
Hoe ik dat doe? Als strategisch adviseur met stevige ervaring in verandertrajecten en drijfveren van mensen, doe ik dit "met de poten in de klei", op basis van een beproefde werkwijze, en vooral samen met iedereen in jouw organisatie, want mensen zijn de belangrijkste schakel in deze processen.
We gaan aan de slag en maken gebruik van de creatieve geesten binnen jouw club. Dit levert altijd verrassend bruikbare ideeën op. Door middel van workshops en de analysetool MyDrives-MyHabits-MyMatch krijgen we een beeld van de onderlinge relaties, gedrag en de “kleur van de organisatie”. Gelijktijdig gaan we op zoek naar de “Totem” van jouw organisatie. Hiervoor gebruik ik o.a. Moodboards. Ik geloof dat de cultuur en het gedrag van mensen in een organisatie bepalend zijn voor succesvolle, effectieve resultaten en communicatie. Dit moet je eerst ontdekken en vaststellen. Dit is de basis voor alle verdere acties, plannen en communicatie.
Op deze manier positioneren we samen jouw onderneming op een bijzondere en onderscheidende manier ten opzichte van de concurrenten en dat is hard nodig in deze lastige tijden.
Moet de Corona-communicatiestrategie van kabinet op de schop?
Bij de persconferenties kijk ik naar Mark Rutte en Hugo de Jonge en zie twee zeer kundige en ervaren politici, die op de een of ander manier worstelen om hun boodschap goed over te brengen. Ik stel mij na iedere persconferentie weer de vraag. Wat heb ik nou gezien en waarom werkt het niet meer?
Met de 2e Kamerverkiezingen in maart 2021 voor de deur, zal je maar in de schoenen staan van beide heren. Ik zie twee mensen, zelfverzekerd, maar ook in strijd met zichzelf en hun (politieke)verantwoordelijkheden.
De magie van de persconferenties lijkt uitgewerkt. De mensen begrijpen het niet meer, kunnen het niet meer volgen en haken dus af. De gekozen communicatiestrategie van het kabinet moet anders. Het is te abstract. Het is niet persoonlijk, het raakt niet, komt niet binnen. De communicatie is te klinisch, te eenzijdig en top-down. Dat stralen de persconferenties uit.
Mensen en organisaties vragen om heldere antwoorden, te begrijpen en consequent beleid en misschien wel het belangrijkste, een stip aan de horizon. Die wordt in geen enkele persconferentie gegeven. Er is geen prikkel in de vorm van een beloning bij het behalen van gezamenlijke resultaten. Dat is een van de redenen waarom jongeren moeite hebben met alle maatregelen. Vooralsnog wordt vooral eenzijdig afgekondigd, zonder visie voor de toekomst. Hierdoor biedt je geen perspectief.
Hoe het anders kan? Kijk eens naar de Netflix documentaire van David Attenborough. Ondanks zijn keiharde boodschap dat we onze wereld zelf verprutst hebben, geeft hij op het einde aan dat we ook in staat zijn om alles zelf te herstellen. Ook hier ligt de verantwoordelijkheid bij onszelf, maar de boodschap komt door alle beelden veel beter over. Zet aan tot nadenken. Ik ben er zelf minutenlang stil van geweest. Iemand op die leeftijd, die terugkijkt op zijn leven en vervolgens een enorme positieve kracht uitstraalt. Hoe komt dat? Door beelden, beelden en nog eens beelden en… een stip op de horizon!
Hoe ik het zou doen? Afstappen van de eenrichtingsverkeer persconferenties. Doe geen beloftes die je niet waar kunt maken door welke omstandigheden dan ook. Gebruik een andere setting, een andere omgeving. Laat realistische experts als Diederik Gommers, Ernst Kuipers of medisch personeel samen met Mark Rutte en Hugo de Jonge de boodschap brengen, gebaseerd op feiten en cijfers, hun eigen ervaringen. Maak het persoonlijk en maak gebruik van beelden. Hierdoor ontstaat een verhaal met emotie. Mensen zullen zich veel eerder en beter hierin herkennen. Een verhaal door personen die dagelijks met hun poten in de klei keihard werken om de gevolgen van het Coronavirus te beteugelen.
Hoe ik dat doe...? Deel 3 Voorkomen is beter dan...
“Lon, kun je komen helpen? Ik heb jouw advies nodig. Er is een beetje crisis in de tent omdat iemand iets heeft geroepen over een reorganisatie en dat mensen ontslagen gaan worden. We zijn hier op directieniveau wel over aan het denken, maar alles is strikt vertrouwelijk besproken. Op de een of andere manier is dit toch in de organisatie terecht gekomen en als het in de organisatie bekend is mag je ervan uitgaan dat de media binnenkort op de stoep staan. We moeten snel iets.., dus ik dacht aan jou...”
Dit is nu typisch een situatie die kan zorgen voor ondoordachte reacties op het verkeerde moment. Maar dit had voorkomen kunnen worden door een (strategische) professional structureel, vanaf het begin, aan deze organisatie-verander-besprekingen deel te laten nemen. Mogelijke scenario’s kunnen dan worden doorgenomen en situationeel worden ingezet. Nu is het meestal eerst proberen te herstellen.
Waarom zijn organisatieveranderingen in beginsel zo lastig? Omdat de organisatiestructuur en de invulling hiervan primair in dit soort processen centraal staat. Wie gaat wat doen en wat betekent dat voor mij? Als we dat weten is alles opgelost en zijn we klaar.
We willen dus te snel van A naar B, van “ist naar soll.” Dat is een van de valkuilen waar je dan mee te maken krijgt. We slaan gemakshalve belangrijke (communicatie)stappen over omdat we zo snel mogelijk resultaat willen zien. Niet meteen een detailinvulling, maar de reden waarom moet centraal staan bij organisatieveranderingen.
Waarom moeten we veranderen, wat betekent dit voor onze organisatie, wat vragen we van jou als medewerker? Dat vraagt om een beweging die mensen moeten gaan maken. Een geheel andere manier van werken. Dit krijg je alleen uitgelegd met een goed doordacht strategisch plan. Een plan, waarbij commitment, begrip en draagvlak als belangrijkste gedragskenmerken moeten worden erkend. Het veranderingsproces volgt dan als vanzelf.
Hoe ik dat doe…? Dit plan kun je volgens het boekje schrijven, maar je kunt ook de uitdaging aangaan om “het verhaal te vertellen” The Story of…. Duidelijk maken waar de organisatie voor staat, waarom doen we dingen zoals we ze doen. En als we dingen anders moeten gaan doen, waarom dan…en op welke manier? De tijd nemen om de organisatieveranderingen te laten landen en vooral de mensen, op basis van hun eigen kennis, kunde en ervaring er oprecht bij betrekken. Hierdoor wordt de verandering een beweging, een deel van de organisatie zelf. Dat is, naar mijn ervaring, een betere garantie tot succesvolle veranderingen.
Hoe ik dat doe...? Deel 2 staantafels.
Het sociale domein, onderwijs en ambtelijke organisaties denken vaak van zichzelf dat ze deel uitmaken van een aparte, bijzondere, niet door andere mensen te begrijpen wereld.
Iets wat ik regelmatig hoor: “iemand die van buiten onze organisatie komt, snapt niet hoe het hier werkt, want bij ons werkt het altijd anders…
”De cocon die deze organisaties zelf creëren en in stand houden werkt verlammend. Verlammend voor de organisatie, maar zeker ook voor de mensen zelf. Dit heeft, denk ik vooral te maken met de angst om zekerheden te verliezen. Dat is jammer omdat, ondanks alle harde werk dat absoluut wordt gedaan, wordt voorkomen dat goede ideeën en talentvolle mensen voldoende tot hun recht komen. Toch is enige nuancering op zijn plaats. Niet iedere organisatie die ik ken denkt er zo over, maar het zijn er (nog) te veel.
Onderwijs, gemeenten en sociale domein worden vandaag de dag gevraagd te werken vanuit de steeds veranderende vragen van de samenleving. Vanuit co-creatie. Niet de regels staan centraal maar de vragen uit de samenleving en het resultaat dat we willen behalen.
Niet mijn werkzaamheden komen op de eerste plaats, maar de vraag hoe mijn werk past bij de behoefte die er is. Het kan dus zo maar zijn dat ik vandaag werk op plek A en morgen op plek B. Je mag je vissenkom houden, maar hij zal steeds op een andere plek staan…Dat vergt een andere manier van denken en handelen. Want de vragen en eisen veranderen steeds weer. Dat vraagt flexibiliteit, aanpassingsvermogen en creativiteit, maar door de zelf opgelegde cocon is dit voor veel mensen en organisaties lastig.
Strategische communicatie vraagt juist bij de veranderingen waar deze organisaties voor staan om creativiteit en inventiviteit. Je moet mensen bewegen om uit de cocon te durven stappen. Ze mee te nemen in de vragen en veranderprocessen. Belangrijk is om, ondanks alle onzekerheden, mensen te triggeren actief deel te nemen aan de noodzakelijke veranderingen.
Hoe ik dat doe…? Met aandacht en een luisterend oor. Voordat er ook maar een letter op papier komt voor het schrijven van een strategisch plan, heb ik gesproken met een groot deel van de organisatie. Dat gebeurt heel basic met “staantafel-gesprekken” in de gang of in de pantry’s. Mensen worden hiervoor uitgenodigd om in te schrijven. Met kleine groepen gaan we zo het gesprek aan om vooral “op te halen”. Door dit op een gang of pantry te doen is alles volledig transparant. Het effect is dat mensen die de tafel passeren vaak spontaan blijven staan om te luisteren wat er wordt besproken en zelfs deel gaan nemen aan het gesprek. Zo krijg je commitment voor je plannen. Iedereen laten merken dat ze gehoord worden en de gelegenheid geven erbij betrokken te raken en deel uit te gaan maken van de beweging van verandering.
De mooiste opmerking die ik tijdens zo’n sessie kreeg was een antwoord op mijn vraag; “en waarom denken jullie dat de veranderingen nu wel gaan lukken?”…het antwoord: “omdat jullie mij het gevoel geven, door deze gesprekken, ons oprecht bij de ontwikkelingen te willen betrekken.”
Hoe ik dat doe...? Deel 1 Themacafé's
“Een wat?...Themacafé?... gaan we met z’n allen naar de kroeg dan? Daar doe ik niet aan mee hoor, ik werk liever gewoon door.”
Een van de reacties die ik heb gekregen bij de introductie van een, althans dat vind ik, erg effectief middel om medewerkers in beweging te krijgen. Wil je als organisatie veranderen dan is het van belang dat medewerkers in beweging komen en blijven. En, niet onbelangrijk, mensen willen hierbij vooral serieus genomen worden.
De belangrijkste taak is te ontdekken op welke manier je de hele organisatie triggeren om actief deel te nemen aan de veranderingen. Je kunt kiezen voor kleine eenvoudige triggers waarmee je hoopt de beweging in gang te zetten. Meestal leveren deze acties maar een beperkt resultaat, omdat dit eerder ook al een keer is geprobeerd en er verder geen opvolging aan is gegeven. Ik merk steeds dat eerdere “ik zet iets leuks op je bureau” acties, ervaren worden als het niet serieus nemen van de medewerkers.
Hoe ik dat doe…? Strategische plannen bij veranderingen gaan uit van een uitgekiende combinatie van opeenvolgende acties. Medewerkers willen uitgedaagd worden om na te denken over hun eigen, waardevolle rol, binnen veranderingsprocessen. Nadenken over hun eigen bijdrage aan deze processen, hun kennis en ervaring, attitude en toekomst.
Hiervoor maak ik graag gebruik van zogenaamde “Themacafé’s” Letterlijk een veranderonderwerp of -thema bespreken en presenteren in een bijzondere, verrassende omgeving, waarbij een cafésetting compleet met bar en krukken bijdraagt aan een meer informele sfeer. Afgesloten wordt steevast met en borrel.
Het is mooi te zien dat mensen die in het begin nogal sceptisch staan tegenover deze bijeenkomsten, na afloop heel enthousiast en verrast reageren. “Dit is leuk, wat bijzonder, het zet aan tot nadenken…” en dat is precies wat je hiermee wil bereiken. Een andere mindset, snappen waarom dingen moeten veranderen en daarmee fans voor de veranderingen creëren.
Het mooiste compliment na afloop? “Blij dat ik toch gekomen ben, ik ga dit aan mijn collega’s vertellen, hier hadden ze bij moeten zijn, de volgende keer sleep ik ze mee…”
Storytelling en het vinden van de juiste kandidaat.
In mijn vorige artikel heb ik geschreven over het belang van Storytelling bij arbeidsmarktcommunicatie. Het zal steeds moeilijker worden de juiste mensen te vinden bij vacatures. De jongere generatie kandidaten vinden status, salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden steeds minder van belang. Dit betekent dat ze op zoek zijn naar andere argumenten die ze belangrijk vinden. Zij leggen de nadruk op maatschappelijke betekenis en relevantie, zingeving, oprechte aandacht voor mensen en persoonlijke ontwikkelkansen. Dit zijn essentiële argumenten in de keuze van een kandidaat om te solliciteren op jouw vacature.
Ik ga er van uit dat je veel van dit kunt bieden, maar je moet het ook kunnen vertalen naar een goede, interessante en uitdagende vacaturetekst. Een belangrijk onderdeel hiervan is het verhaal van jouw organisatie. Waar kom je vandaan, waarom doe je wat je doet, wat zijn jouw drijfveren en wat is jouw bijdrage aan de maatschappij? Waarom ben jij juist zo bijzonder dat een kandidaat jouw vacature eruit pikt en reageert?
Bij Storytelling is bescheidenheid een must. Je kunt het zelf proberen, maar omdat alles voor jou vanzelfsprekend is mis je vaak de unieke essentie die het onderscheid maakt in het verhaal, maar ook tussen schrijven of niet reageren op een vacature.
Ik kan je helpen met het schrijven van jouw unieke story. We gaan samen aan de slag en maken daarbij ook gebruik van MyMatch. MyMatch helpt om te bepalen welke zaken echt voor jou en jouw organisatie belangrijk zijn als we op zoek gaan naar de meest geschikte kandidaat die je nodig hebt op basis van de Story van jouw bedrijf.
Een lamp met een verhaal
Het voorbije weekend zag ik een mooi voorbeeld van storytelling. Een jonge ontwerpster toont in een woonprogramma op tv een opengewerkte lamp van kunststof. Zij vertelt dat deze lamp wordt gemaakt van plastic afval en plastic flessen. Deze worden ingezameld door de lokale bevolking die hiervoor een kleine vergoeding ontvangt. Hierdoor snijdt het spreekwoordelijke mes aan twee kanten. Het milieu wordt een dienst bewezen en de verzamelaar kan voor een deel in zijn levensonderhoud voorzien. De lamp wordt bovendien in een werkplaats ter plekke gemaakt en dat is goed voor de lokale economie. Als je de lamp kritisch bekijkt, zijn er nogal wat op- en aanmerkingen op de afwerkkwaliteit. Toch is het een bijzondere lamp, een lamp die veel mensen graag boven de eetkamertafel hebben hangen. Niet vanwege de vorm, maar vooral door het verhaal achter de lamp, waardoor deze bijzonder wordt. Mensen vertellen graag bijzondere verhalen.
Dit toont het belang van goede storytelling. Een goed en authentiek verhaal maakt jouw product, dienst of organisatie extra bijzonder en interessant. Mensen gaan erover vertellen. Dat is het onderscheidend vermogen van jouw producten of diensten. Jouw eigen unieke verhaal vertellen, is bijzonder effectief in zowel marketing- als arbeidsmarktcommunicatie. Zo is bij vacatures aangetoond dat een eerlijk en goed verhaal over jouw organisatie in de vacaturetekst leidt tot betere kandidaten, omdat mensen zich graag willen conformeren aan iets dat hen raakt of aanspreekt.
Iedere organisatie heeft een uniek verhaal. Dat moet je achterhalen, opschrijven en bewerken, waardoor het onderscheidend wordt.
Hoe? Ik help je graag met het ontdekken, opschrijven en vertellen van jouw verhaal.
Oplossingen voor nu. Hoe ik het doe…?
Creativiteit in denken en handelen wordt niet alleen nu, maar ook in de nabije toekomst steeds belangrijker.
Op het moment dat het voortbestaan van jouw bedrijf of organisatie bedreigd wordt is het van belang dat je probeert het hoofd zo koel mogelijk te houden en te zoeken naar oplossingen. Het eerste waar je aan denkt is het herijken van je businessmodel, maar ik weet dat er ook andere oplossingen zijn. Hierover rustig nadenken is niet gemakkelijk op het moment dat je merkt dat de basis onder jouw bestaan dreigt te worden weggeslagen. Het risico bestaat dat je in een negatieve spiraal terecht komt waardoor helder denken, afstand nemen en het nemen van (de juiste) beslissingen onmogelijk wordt.
Mijn advies; zoek hulp extern. Bel mij gewoon een keer. Als externe adviseur heb ik geen historie met de organisatie en kan ik juist dat stukje objectiviteit en realiteitszin bieden waar je zelf even niet toe in staat bent. Vanuit mijn ervaring met crisis- en verandermanagement kunnen we samen creatief denken in oplossingen die wellicht niet meteen voor de hand liggen. Gewoon hands-on, voeten in de spreekwoordelijke klei en denkend vanuit een ondernemersperspectief.
Hoe ik dat doe? Bel me op 06 52 652 340 of mail
Op koers in Roermond!
Zuurstof, lucht, nog meer lucht, een frisse wind, een andere koers...van A naar B… maar zo veel mogelijk denkend en handelend vanuit B, de toekomstige situatie.
Het zijn een aantal woorden die aangeven op welke manier de organisatieontwikkelingen en de communicatiestrategie bij de gemeente Roermond in gang zijn gezet. Vanaf het begin heb ik vanuit Strategie en Co geadviseerd over de te volgen strategische communicatie rondom deze ontwikkelingen.
Medio juni 2019 was de eerste aanzet en vanaf september 2019 is gefocust op de organisatieontwikkelingen bij de gemeente Roermond.
Dit levert heel goede resultaten op. Binnen een half jaar is de koers helder en staat de vernieuwde organisatie voor een behoorlijk deel. Deze voor gemeentelijke overheden ongekende snelheid is niet alleen te danken aan het Organisatie Ontwikkelteam, maar vooral aan de enthousiaste inzet van veel medewerkers, OR en College.
De organisatieverandering staat altijd in het teken van het denken en handelen vanuit veranderende vragen uit de samenleving. Alleen door goed te anticiperen op alles wat er gaande is, kan Roermond tegemoet (blijven) komen aan belangen, wensen en behoeften van allerlei partijen in de samenleving. Actuele veranderingen zoals het Sociale Domein, de Omgevingswet, de online samenleving en de wens om steeds meer beleid in coproductie met inwoners te maken, vragen hier om. Soms participeert de gemeente daarin en soms is zij vooral een facilitator.
Communicatiestrategie: communiceren alleen op persoonlijk niveau.
Medewerkers moeten gevoel krijgen bij het waarom en noodzaak van de veranderingen. In de communicatie benadrukken we steeds dat zelf meebouwen aan de organisatie de uitdaging is. Uitgangspunt is de volledige betrokkenheid van alle medewerkers in de hele organisatie. Dus niet ”wij hebben dit voor jullie bedacht, hoe denken jullie hierover?”, maar “op welke manier kunnen wij samen en op basis van jouw kennis en ervaring het beste invulling geven aan de nieuwe organisatie?”
Daarom is gekozen voor zo veel mogelijk persoonlijke communicatie. De medewerker wordt persoonlijk aangesproken. Als dit nodig is, direct, één op één en zo transparant mogelijk. Daarbij altijd de menselijke (kleine) maat aanhoudend. Met als devies: “we zeggen wat we doen en doen wat we zeggen”. Een open deur, maar het werkt wel. Alles wordt bedacht vanuit een centraal thema en huisstijl.
Hiervoor worden verschillende communicatieacties georganiseerd, waarbij naast processen, ook persoonlijke ontwikkeling, intervisie en kennisdeling centraal staan.
Instrumenten die ingezet worden zijn o.a. Thema cafés (bijpraten, lerend entertainment, afsluitende borrel), staantafel gesprekken op de gangen en in pantry’s, een “War Room” waar de organisatieontwikkelingen zichtbaar zijn en waar altijd iemand aanwezig is om vragen te beantwoorden, zijn er, gebruikmakend van de aanwezige structuur meerdere digitale en analoge media bedacht. Speciaal voor deze ontwikkelingen is een communicatieteam samengesteld met medewerkers uit de hele organisatie die “iets met communicatie” hebben. Hierdoor is via het “linking Pin” principe de communicatie geborgd binnen de verschillende afdelingen, wordt top down communicatie voorkomen en komen de communicatie-ideeën direct vanuit de organisatie zelf.
De opdracht bij Gemeente Roermond is verlengd; we zijn nog niet klaar
De opdracht bij de Gemeente Roermond; strategisch communicatieadvies rondom de organisatie-ontwikkelplannen, waarmee gebouwd wordt aan een vernieuwde, toekomstbestendige gemeentelijke organisatie is verlengd. De in juni ingezette strategie gaan we verder uitwerken.
Mooie opdracht van Gemeente Roermond
Strategie & Co heeft een mooie en interessante opdracht gekregen van de Gemeente Roermond; strategisch communicatieadvies rondom de organisatie-ontwikkelplannen, waarmee gebouwd wordt aan een vernieuwde, toekomstbestendige gemeentelijke organisatie. Door de steeds sneller veranderende samenleving wordt een grote mate van flexibiliteit en aanpassingsvermogen gevraagd van dienstverlenende organisaties, dus ook overheden. Een van de sleutelwoorden is co-creatie. Co-creatie is zo'n andere manier van werken, denken en handelen. Dat is vaak lastig omdat interne processen hier onvoldoende voor zijn toegerust. Veel gemeenten, waaronder Roermond willen hiermee aan de slag.
Belangrijk in deze fase van communicatie is "Storytelling" Iedereen in de organisatie moet vanuit een logisch, helder en vooral begrijpelijk verhaal weten waarom veranderen noodzakelijk is. Duidelijkheid over het "waarom" levert draagvlak op bij alle betrokkenen. Voor communicatieprocessen betekent dit dat op basis van Storytelling, gekoppeld aan de doelstellingen, de inbreng en oplossingen van medewerkers centraal staan. Zij weten het beste hoe en op welke manier zij invulling kunnen geven aan het aanpassen van processen zodat kan worden voldaan aan de vragen vanuit de samenleving.
We werken met 4 basiscommunicatie pijlers; Informeren, inspireren, bewust worden en intervisie. Medewerkers worden getriggerd om actief deel te nemen. Hiervoor is een programma van interventies, themabijeenkomsten en intervisie-momenten opgesteld waarmee direct na de zomervakantie gestart wordt.
Open, volledig transparant, verrassend, non conformistisch communiceren met vooral ook aandacht voor alle medewerkers in een organisatie. Zeg wat je doet en doe wat je zegt. Dat is de manier waarop Strategie & Co werkt, en dat past uitstekend bij deze opdracht.
Wanneer stopt een (interim) opdracht?
Deze vraag komt op tafel als we met een aantal interim collega’s in onze vrije tijd bij elkaar zitten voor een paar uurtjes intervisie. Stopt een opdracht op het moment dat je de deur achter je dicht trekt op je laatste werkdag of is er nog zoiets als een morele verplichting van nazorg.
Natuurlijk is het onmogelijk om direct na een interim opdracht de organisatie los te laten. Maar naar mijn gevoel gaat het verder. Je hebt samen met medewerkers en collega’s een aantal zaken in gang gezet, opgepakt of aangepakt. Dit stopt niet na jouw opdracht. Moet je zelf het initiatief nemen en zo nu en dan contact zoeken of moet je dat aan de organisatie overlaten?
Je hebt vanuit jouw opdracht uitstekende contacten met relaties opgebouwd. Hoe reageer je als je wordt aangesproken over de organisatie terwijl de opdracht al is gestopt. Op deze vragen mag je wel je mening geven, maar jouw professionele integriteit laat het niet toe om er dieper in te gaan.
Wanneer zit jouw professionele integriteit je in de weg of juist niet. Het zijn behoorlijke pittige vragen. Je wilt de ontwikkeling van de organisatie en de mensen de hierbij betrokken zijn immers niet meer voor de voeten lopen. Anderzijds is er toch die emotionele binding die kan ontstaan. Als je dan merkt dat er door anderen, vaak ook nog mensen die niet precies op de hoogte zijn van alle details, beslissingen worden genomen die direct raken aan de toekomst van de organisatie wordt het lastig.
Ik denk dat er wel degelijk een morele verplichting en nazorg horen na het beëindigen van een opdracht. Op gepaste afstand volgen van de ontwikkelingen hoort hier bij. Je mag er alleen bijna niets mee doen, tenzij de organisatie zelf weer om advies vraagt. Maar zo nu en dan eens bellen en belangstelling tonen kan natuurlijk nooit kwaad. En een gepaste reactie naar de beslissers vanuit hun beperkte kennis mag natuurlijk ook. Doe het wel op persoonlijke titel..Interim ze.
Iets anders en toch weer niet
Strategie & Co is gevraagd te adviseren over een concept voor het interieur van een specialiteitenwinkel. Bij dit concept staat klantbeleving centraal. Samen met de directie denken we na over het realiseren van de juiste balans tussen logistiek, winkelrouting en interieur. Het lijkt wellicht dat dit in de richting van interieuradvies gaat. Dat is natuurlijk ook zo, maar inrichting en beleving van een winkelruimte heeft alles te maken met positionering. Dat maakt deze opdracht zo leuk.
Ristretto
Telefoon….
“Dag Lon, ik heb gehoord dat jij mij zou kunnen helpen om een half leeg glas, half vol te maken. Ik moest je bellen, vandaag nog….”
Met deze vraag word ik gebeld door een relatie van een relatie. Je kent dat wel.
Ik vraag om kort uit te leggen waarom dat glas persé halfvol moet zijn en niet helemaal vol. Stilte aan de andere kant…. “kijk dat bedoel ik nou, wanneer heb je tijd, want het gaat hier niet goed komen zo”
En zo komt het dat ik op een vroege maandagochtend vergezeld van een voortreffelijke cappuccino tegenover de beller zit. Ik ga er eens goed voor zitten en hij begint te vertellen;
“Ik doe mijn uiterste best om de zaak vooruit te krijgen, sales, aftersales, inrichting alles doe ik, zelfs in het weekend, maar op de een of andere manier krijg ik geen respect van mijn medewerkers. Ik wil dat mijn organisatie gaat functioneren als een team. Wat ik ook doe of introduceer, iedereen doet hier maar wat naar eigen goeddunken, ideeën, eigen inzichten. Dat gaat zelfs zover dat medewerkers hier bepalen wat goed of fout is, wat er gebeuren moet of juist niet. Als ik opdraag iets te doen en zij vinden dat het niet hoeft of kan gebeurt het gewoon niet. Gestoord word ik hiervan” Als het aan mij ligt dan kan iedereen die niet meer mee wil vertrekken en als dit niet lukt, draai ik het licht uit en begin ik ergens anders opnieuw.” Zo dat is er in ieder geval uit.
Ik analyseer kort de situatie en concludeer dat waarschijnlijk rood en oranje hier de boventoon voeren.
Andere vraag; “Vertel eens, hoe introduceer jij de veranderingen die je graag wilt doorvoeren?” Vraag ik. “ Tsja, gewoon” zegt hij. “Als mij in het weekend iets te binnen schiet dan deel ik dat gewoon mee, mondeling of over de mail.” “Hebben jullie werkoverleg of zoiets?” vraag ik. “Nee joh, dat kost te veel tijd, al dat geouwehoer over wat er beter kan en moet en wat de ander weer heeft fout gedaan…en dan ook nog aan het begin rustig de tijd nemen om het voorbije weekend door te nemen. Voor mij hoeft dat niet. Het interesseert mij niet wat iemand in zijn vrije tijd doet.”
“Vraagt niemand dat aan jou dan?” Vraag ik. “Jawel, vroeger wel, maar omdat ik geen tijd had om daar antwoord op te geven zijn ze daar maar mee gestopt” zegt hij.
“Zijn alle taken en verantwoordelijkheden helder?” vraag ik. “Daar ga ik van uit, ze hebben allemaal een taakomschrijving en die is naar mijn mening duidelijk genoeg” Ze moeten gewoon doen wat daar in staat en voor de rest niets. We hebben het al moeilijk genoeg door deze crisis. Het is mijn zaak, dus ik bepaal wat er moet gebeuren, alleen…daarom heb ik jou gebeld. Kun je hier iets mee?”
Ik zie een resultaat gedreven, soms ongeduldige en onrustig iemand tegenover mij zitten. Ik geef aan dat het respect dat hij zo graag wil hebben niets te maken heeft met hiërarchie maar met oprechte aandacht voor elkaar, elkaars motivatie en drijfveren en dat dit wederzijds moet zijn. Dat ook hier sprake is van een emotionele bankrekening die onderhouden moet worden. Dit betekent proberen inzicht in jezelf en in een ander te krijgen. Als je hieraan wil werken dan moet je open durven staan voor ideeën en gevoelens van anderen.
“Wellicht dat we onze medewerkers hier eens op moeten trainen” zegt hij .
“Wat zou je er van denken om eens te beginnen met wat inzicht in jezelf, naar jouw eigen drijfveren te kijken en deze te vertalen naar jouw gedrag en dat van jouw organisatie? vraag ik. “ Huh? Is daar iets mis mee dan?”
Ik glimlach en antwoord dat het te maken heeft met respect voor elkaar en het leren kijken door verschillende kleuren brillen.
“Met mijn ogen is anders niets mis” probeert de ander nog. “Dat weet ik” zeg ik, “maar ik denk dat ik je goed kan helpen mits je voor aan aantal zaken open staat en bereid bent te investeren in jezelf, je team en dus impliciet je bedrijf. Je zult zien dat alles veel soepeler gaat verlopen als je inzicht krijgt in de drijfveren en het gedrag van jezelf en jouw medewerkers. Wellicht kun je er zelfs op termijn jouw gevraagde dreamteam van maken. Daar kunnen we MyDrives prima voor gebruiken.
Het blijft even stil. Dan komt de vraag “Wat kost dat?” Ik antwoord “altijd minder dan dat je niets doet en het licht moet uitdraaien. Weer een stilte. “dat is wel erg direct, maar daar hou ik wel van. “What you see is what you get” zeg ik ”Deal?” “Deal” zegt de ander. “Cappuccino of espresso?”
“Weet je wat? Doe mij maar een ristretto….”
School; goede positionering garantie voor continuïteit.
Hoe zorg ik er voor dat ouders en kinderen kiezen voor mijn school en maak ik van hen ambassadeurs die de school positief aanbevelen. Deze vragen zijn steeds actueler geworden. Niet alleen zorgen dat jouw school voldoet aan de norm met betrekking tot aantallen kinderen, maar de laatste jaren vooral vanuit concurrentie-oogpunt. Structureel 11% minder toestroom van leerlingen vanwege de krimp van de bevolking maakt dat iedere schooldirectie “aan de bak” moet.
Niet alleen het aantrekken van nieuwe leerlingen is een belangrijke voorwaarde voor continuïteit, ook een juiste positionering van jouw school als aantrekkelijke werkplek voor docenten en vervangers wordt een hot item. Door de dreigende tekorten in zowel leerlingen als goede vakkundige docenten ontstaat er een soort kip en het ei probleem.
Door een bijzondere, onderscheidende uitstraling te combineren met het bieden van faciliteiten voor docenten zoals aandacht voor persoonlijke ontwikkeling, zelfontplooiing, talenten, drijfveren en zelfreflectie, creëer je uitstekende voorwaarden om deze nieuwste generatie docenten/leerkrachten te laten kiezen voor jouw school.
Al meer dan 10 jaar adviseert Strategie & Co directies van scholen over het bijzonder en onderscheidend positioneren van hun school. Meer weten? Neem contact op via 06 52 652 340 of info@strateegieenco.nl
Lon Cimmermans van Strategie & Co werkt vanaf het voorjaar 2018 aan een interim opdracht bij Trajekt. Trajekt is een welzijnsorganisatie voor Maastricht en de Heuvellandgemeenten. Bij Trajekt werken ca 140 medewerkers en ca 700 vrijwilligers.
De opdracht omschrijft het reorganiseren van de interne en externe communicatie in relatie tot een organisatieverandering naar zelforganisatie. Hierbij worden verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie verankerd. Bij de start van de opdracht hebben wij een "verwaarloosde organisatie" aangetroffen. Hierdoor is veel energie gestoken in interne communicatie en het herstel van relaties met opdrachtgevers. De opdracht wordt 1 maart 2019 afgerond.
Op 14 december 2018 en 5 februari 2019 zijn er interactieve sessies gegeven aan het team van Adelante Arbeid. Dit team bestaat uit arbeids- en GZ-psychologen en arbeidsdeskundigen. Vanuit individuele MyDrives analyses is een vertaling gemaakt naar de drijfveren en eigenschappen van het team. Vanuit deze aanpak is een doorvertaling gemaakt naar de identiteit (via o.a. de Golden Circle) en de commerciële slagkracht van Team Arbeid.
Als werkgever wordt er nogal wat van je gevraagd. Er is een nieuwe generatie medewerkers en sollicitanten met een geheel eigen visie op werk en organisaties. Zij stellen persoonlijke ontwikkeling, talenten, drijfveren en inzicht in zichzelf centraal.
De traditionele, op competenties gerichte beoordelings- of POP-gesprekken, ervaren zij als irritant en niet meer van deze tijd. Zelfontplooiing en zinvolle werkzaamheden zijn naast inzicht in wie je bent, je gedrag en wat je drijft, voor deze nieuwste generatie medewerkers de belangrijkste motivator om te kiezen voor een werkgever of job. Niet meegaan in deze manier van denken betekent dat je mogelijk goede, nieuwe en gemotiveerde medewerkers misloopt.
Strategie & Co adviseert organisaties op basis van een uitgebreide analysetool waarbij we op een bijzondere wijze invulling geven aan de wensen van deze nieuwe generatie. We creëren begrip en commitment door inzichten te geven in eigen drijfveren, gedrag en voorkeursrollen en dat van anderen. Hierdoor ontstaat een cultuur waarbij er ruimte is voor persoonlijke ontwikkeling en echte aandacht voor mensen. Mensen aannemen op basis van competenties werkt niet meer en zal uiteindelijk leiden tot het vertrek van goede mensen in de organisatie. Gezien de krapte op de arbeidsmarkt die nu echt ontstaat is het voeren van eigentijds personeelsbeleid noodzakelijker dan ooit.